日本的精益生產，在中國推廣最受歡迎的可能就是5S。因為5S管理是企業現場管理的基礎，也是一家企業執行精益改善的基礎，更是在精益生產執行中投入產出比最高的一項活動。

        絕大多數企業都在搞5S，但是卻在玩概念，一開始領導很重視的發起全員5S活動，員工也很積極的參與，執行一兩天后效果明顯改善，大家也都很開心。有些企業在領導的重視度結束后就沒有然后了，好一些的企業會持續保持一段時間，但是由于開始之初并未形成有效的推進組織，效果不明顯后也會出現懈怠。感覺就是大張旗鼓的搞了一場全員大掃除。通常5S都只是做到前3個S，過一段時間在重復一次3S。

之前看過一篇文章，大意講某家大型企業聘請日本人作為管理顧問。 —第1年只做整理，讓全員實施整理，并把整理的思維做到骨髓里面去?！?年只做整頓，開始做一些劃線定位標識目視化的工作?！?/span>

        其實這個思路是非常值得借鑒的，在做第一個S（整理）的時候就開始培養員工的第五個S（素養）。雖然進展不快，但扎實得多

還有一些企業，公司是真的重視5S，也是真的想做好5S，在執行之初公司高層就做了詳盡的執行方案，可謂面面俱到。但是方案下方到一線員工卻執行不下去，高層很困惑、一線員工也很苦惱。

        原因就在于制定方案的人僅僅是高層參與，有的高層甚至都沒有去過現場，有的是去過現場幾次，設計出他們認為合理的、整潔的物品擺放方位、通道等，卻忽略了每天在一線的員工的感受，沒有認真考慮員工的實際工作環境，這樣的5S方案很好，但是執行有困難。

        還有一些企業，充分的尊重一線員工，改善方案百分百來自現場，每一個物品的區域劃分及擺放位置，全部按照員工給的習慣來。這樣的方案非常受一線員工的歡迎，但是執行一段時間卻發現改善并除了使整個生產現場變整潔了一些，公司層面的成本支出卻高居不下，甚至高于改善前。

        這就在于，公司一味地考慮到執行力度，卻忽略了5S最本質的目標，5S方案中每一個物品的識別、區域劃分、擺放位置，這些都是需要在現場反復觀察并計算后才能決定的，要有總的區域布置圖、工藝流程路線圖、物流路線圖等，在此基礎上進行價值流圖析。通過價值流圖析，分析浪費產生的原因，制定并實施改進計劃。絕不是憑借所謂領導的審美或者員工的習慣來拍板的。

        5S想要行之有效的推行下去，就要在5S方案制定之前反復進入生產現場進行考察，制定符合現場的執行方案，并且確定整個公司5S執行方案的時候，要確定改善目標、目標細分，具體到每一項細分項的執行細節負責人、考核標準、激勵政策、監督機制等。